Führung – aktuelle Herausforderungen

Vertrauen gewinnen | Wettbewerbsfähigkeit steigern | Innovationsdynamik entfachen

WER IMMER NUR DAS TUT, WAS ER SCHON IMMER GETAN HAT, WIRD AUCH IMMER NUR DAS ERREICHEN, WAS ER SCHON IMMER ERREICHT HAT.“ GEORGE BERNHARD SHAW

Von der US-Hypothekenkrise über die Bankenkrise zur Staatsverschuldungskrise. Es vergeht fast kein Tag, an dem nicht ein neues Krisenszenario in der Öffentlichkeit kommentiert wird.

Die eigentliche Krise, die wir hautnah miterleben, ist damit aber noch gar nicht beschrieben: Die Vertrauenskrise.
Der erfolgreiche deutsche Industrielle Robert Bosch hat das einmal mit folgenden Worten auf den Punkt gebracht:

„Lieber Geld verlieren, als das Vertrauen!“

Die Wiedergewinnung von Vertrauen in die Märkte, in den Fortschritt, in die Politik und vor allem in die Menschen, die die Orientierung geben, ist die eigentliche Herausforderung der nächsten Jahre.

Damit nicht genug. Eine Fortschritts- und Entwicklungs-Nation wie Deutschland muss ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern und eine Innovationsdynamik entfachen, damit sie in den Schlüsseltechnologien, wie z.B. den erneuerbaren Energien, vorne bleiben kann.

Ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen und Organisationen ist in diesem Zusammenhang die Führung.
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Aus der Mitte heraus

Führung neu denken – von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit

Prof. Dr. Rupert Lay bei unseren atunis Gipfelgesprächen 2011
Das Thema Werteorientierung, im Hinblick auf Moral und Ethik, stand im Mittelpunkt der Ausführungen von Rupert Lay. Der Philosoph, Theologe, Unternehmensberater und Psychotherapeut leitete über Kriterien, wie Führen durch Vorbild, Führen von unten nach oben und Herrschaft als eine Chance, das eigene Wirken bei anderen durchzusetzen, hin zu den drei alternativen Werte-Maximen einer Führungspersönlichkeit, die als ethisches Gesellschaftsprinzip stehen:

  • Subsidiarität im Sinne von Eigenverantwortung des
    Einzelnen
  • Kategorischer Imperativ für die Handlung des Einzelnen im
    Sinne einer allgemeingültigen Maxime und
  • Biophilie im Sinne der Ehrfurcht jedes
    Systembeteiligten vor dem personalen Leben

Durch Selbstfindung (Ich weiß, wer ich selbst bin) und Meditation, als ein Hilfsmittel, gelingt der Führungspersönlichkeit die Umsetzung aus der Mitte heraus. Nicht das Diktieren von Werten, sondern das Herausführen von einem Bewusstseinszustand in den anderen durch Erkenntnisfortschritt, sorgt für die nötige Zustimmung im Führungsprozess, denn so Rupert Lay: „ Manipulation ist der Feind des Vertrauens.“

 

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Leid(t)est Du noch, oder führst Du schon?

Vom funktionalen Manager zur souveränen Führungspersönlichkeit – unter diesem Motto standen in diesem Jahr die atunis Gipfelgespräche. Vor herrlicher Kulisse fanden Top-Manager und Führungskräfte am Tegernsee auch 2011 eine Plattform vor, die über Erfahrungs- und Gedankenaustausch eine Vernetzung mit hohem Nutzen unter Gleichgesinnten versprach. Über Inhalte, wie

  • Was macht mich zur souveränen Führungspersönlichkeit?
  • Was hindert mich daran, wirkungsvoll zu agieren?
  • Wie kann ich ein neues Führungsverständnis in meiner Organisation etablieren?
  • Führungspersönlichkeit als Burnout-Prophylaxe

zeigten die Referenten verschiedene Blickwinkel auf das spannende Thema

Führungsprämissen

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Jede Führungskraft hat zunächst nur eine Person zu führen, sich selbst

„Für jeden Mitarbeiter ist die Führungskraft die wichtigste Person im Berufsleben, wegen ihr bleibt man und wegen ihr geht man.“
Jürgen Bock, Leiter Unternehmens- und Kulturentwicklung bei OTTO GmbH & Co. KG, live bei unseren Gipfelgesprächen im Oktober

Als Führungskraft gibt man mit seinem Verhalten und seiner Einstellung Orientierung, ob man will oder nicht. Umso wichtiger ist es, sich seiner selbst bewusst zu sein, Verantwortung für sein Denken, Fühlen und Handeln zu übernehmen, Vereinbarungen einzuhalten und immer wieder über seine Grenzen hinaus zu wachsen.

Jürgen Bock zeigt in seinem authentischen und unterhaltsamen Vortrag, mit welcher Einstellung und mit welchen Methoden es gelingen kann als Führungskraft gut aufgestellt zu sein und die Mitarbeiter für sich zu gewinnen.

mehr zu unseren Gipfelgesprächen im Oktober finden Sie hier

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Führung neu denken

Von der Führungskraft zur Führungspersönlichkeit
-Prof. Dr. Dr. Rupert Lay live bei unseren Gipfelgesprächen im Oktober-

Rupert Lay ist in seiner unaufgeregten, bescheidenen und in der Sache strengen Art vielen Politikern und Managern ein Vordenker der ethischen Orientierung geworden. Mit seinem entschiedenen Eintreten für den Vorrang des Menschen vor der Sache, für die persönliche Freiheit, für die Entfaltung personalen Lebens, für die ethische Anbindung unternehmerischen Handelns und für die ethische Reife von Führungskräften, hat er durch seine Publikationen und seine Beratungen Maßstäbe für persönliche Integrität gesetzt. Menschlichkeit, so sagte Rupert Lay, erschöpfe sich nicht in Sentimentalität und Mitleid, vielmehr gelte es, sie in Verantwortung und Achtung vor und in sozialen Systemen zu leben. Aus dieser Sicht ist es nur verständlich, dass Rupert Lay behauptet: „Es gibt genug Führungskräfte, aber leider zu wenig Führungspersönlichkeiten.“ Lay ist überzeugt, dass Leistungen, die auf der Basis von Vertrauen entstehen, ökonomisch stabiler sind, als Leistungen die unter Angst und Stress entstehen und stellt die Biophilie-Maxime in den Mittelpunkt seiner provokanten Denkanstöße zum Thema “Führung neu denken”. Kernaussage: “Handle stets so, dass Du Dein und fremdes personales Leben eher mehrst denn minderst.”

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Gefahrenquelle Identitätskrise

Eine instabile Identität macht Unternehmen angreifbar und irritiert sowohl Mitarbeiter als auch Kunden. Eine stimmige Identität dagegen, als einzigartige Persönlichkeit eines Unternehmens, führt zu einem nicht kopierbaren Wettbewerbsvorteil und somit zur nachhaltigen Steigerung der Wertschöpfungsperformance.

Normalerweise gerät das Thema Identität erst dann in das Blickfeld der Unternehmensführung, wenn Identitätskrisen oder gar Identitätsverlust zu teilweise irreversiblen ökonomischen Schäden führen. Da sich Identität, sowohl bei Individuen als auch bei sozialen Systemen wie Unternehmen durch
1.) Kontinuität in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft sowie
2.) Konsistenz im Denken, Kommunizieren und Handeln herausbildet,wird deutlich, wann und wodurch Identitätskrisen entstehen.

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Reputation – entscheidender Wettbewerbsvorteil

Der gute Ruf wird zunehmend zur Überlebensfrage für Unternehmen

Reputation, also der auf Berechenbarkeit basierende Ruf eines Unternehmens bei seinen Kunden, Mitarbeitern, Konkurrenten und Stakeholdern ist ein mindestens ebenso wichtiger Bestandteil des Firmenwertes wie Patente oder Markenrechte. Diese Erkenntnis findet sich im Wesentlichen schon bei Adam Smith und erscheint auf den ersten Blick so trivial und intuitiv einsichtig, dass sich eine weitere Diskussion offensichtlich erübrigen sollte.
Leider zeigt mir mein Blick in die Zeitung und auf die Wirklichkeit, dass zwischen Einsicht und Umsetzung eine deutlich wahrnehmbare Lücke klafft.  Dies gilt nicht nur für den bereits hinlänglich kritisierten Bankensektor, sondern zieht sich wie ein roter Faden durch alle Branchen. So hat manches stolze Unternehmen auf der Jagd nach einem neuen (z.B. jungen und dynamischen) Image seine Reputation (z.B. als Hersteller qualitativ höchstwertiger Produkte) leichtfertig aufs Spiel gesetzt. In anderen Fällen wurde einer positiven Wahrnehmung durch kurzfristig orientierte Anleger, Analysten und die Börsenaufsicht mehr Beachtung geschenkt als den Interessen der Kunden.

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Unternehmen auf dem Weg zu einer neuen Robustheit

Generell nimmt die Geschwindigkeit von Veränderungen in allen Bereichen des Wirtschaftslebens permanent zu. Dies hat sowohl mit der Dynamik der Märkte an sich, als auch mit den finanzpolitischen Rahmenbedingungen zu tun. Hieraus entsteht also die
Notwendigkeit, sich über reflektierte Handlungen mit der Veränderung aktiv
auseinanderzusetzen. Daher ist eine abwartende, passive Haltung der Unternehmen
dieser Herausforderung sicherlich nicht angemessen.

Insofern ist die Beschäftigung mit den notwendigen Veränderungen eine bedeutende Frage – wenn nicht sogar die Frage für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens schlechthin. Hier sprechen wir gerne von der Robustheit des Unternehmens, sich
an veränderte Rahmenbedingungen sinnvoll anzupassen und somit resistent für
Krisen von außen zu werden.

Aufgrund unserer Erfahrungen aus der Beratung vieler Unternehmen haben wir uns vorrangig mit folgenden Fragen beschäftigt:

  • Welche Fähigkeiten müssen Unternehmen  besitzen, um ihre nachhaltige Existenz zu sichern?
  • Welche konkreten  Handlungen können Unternehmen umgehend in Angriff nehmen, um  langfristig zukunftsfähig zu sein?

Hieraus entstand ein
Prämissenkatalog zur Erhöhung der Robustheit von Unternehmen
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Die 7 grundlegenden Erfolgsfaktoren für ein wirkungsvolles Prozessmanagement

Eines steht für mich fest, die Leistung eines Unternehmens, also die Wertschöpfung, ist immer das Ergebnis seiner Prozesse. Dies bedingt jedoch einen konsequenten Wandel des Unternehmens hin zu einer wertschöpfungsorientierten Prozesskultur.

Wie gelingt das? Und was ist zu tun?

Durch meine langjährige Erfahrung, in unterschiedlichen Unternehmen, bin ich zu der Erkenntnis gelangt, dass es 7 ausschlaggebende Erfolgsfaktoren für ein wirksames Prozessmanagement gibt.

  1. Integration – die Linienorganisation mit ihren strukturellen Regeln sollte die Prozesse und Prozessstrukturen idealtypisch ergänzen und unterstützen!
  2. Führung – Prozesse sollten als Führungsinstrument im Management verankert
    sein, wo Zweck und Ziele der Prozesse auch die Verantwortung der Mitarbeiter
    bestimmen!
  3. Verantwortung – Prozesse sollten mit einer positiven Verantwortungskultur
    korrespondieren, Eigeninitiative und Selbständigkeit fördern und nicht nur
    Arbeiten und Formalien regeln!
  4. Wertschöpfung – Prozessregeln sollten eindeutige Zweckbestimmung, Zielklarheit und Nachvollziehbarkeit über alle Ebenen im Unternehmen hinweg gewährleisten!
  5. Transparenz – Unternehmenssteuerung mittels Prozesse und Fakten, d.h. jeder Prozess im Unternehmen ist in das Wertschöpfungssystem des Gesamtunternehmens integriert!
  6. Effizienz - höchstmögliche Automatisierung der Abläufe und des
    Informationsflusses im Prozess!
  7. Angemessenheit – Prozesssysteme sollten immer nur die wichtigen Dinge des
    Unternehmens regeln, nämlich was unbedingt zu gewährleisten ist und was auf
    keinen Fall passieren darf!

Gezielt habe ich im Verlauf unterschiedlicher Organisationsprojekte nach einer neuen
Art und Weise zur Gestaltung und Dokumentation gesucht und mit unseren Ansätzen
eines werteorientierten Managements eine neue Qualität von Klarheit, Transparenz und Vollständigkeit erreicht.  Bestenfalls papierlose Prozesse, stets und überall im Zugriff, mit klarer Zweckbestimmung und eindeutigen Zielen, stets den Überblick gewährleistend, mit verantwortungsorientierten, präzisen Rollen und Prozesskennzahlen.

Dieser Ansatz hat jedoch mit klassischem Prozessmanagement nicht mehr viel gemeinsam
sondern mit modernster Organisationsentwicklung, effektiv und effizient, am heutigen Anspruch und Bedarf der Unternehmen orientiert.

Was sind Ihre Erfahrungen und Erkenntnisse?

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Ethisch verantwortete Unternehmenskultur

In einem persönlichen Diskurs mit Prof. Dr. Rupert Lay  haben wir folgende Merkmale für eine ethisch verantwortete Unternehmenskultur erarbeitet:

  • Die Führungskräfte akzeptieren die Tatsache, dass ihr Beitrag zur innerbetrieblichen Wertschoepfung ausschließlich am Wert der Leistungen, die sie gemeinsam mit den ihrer Verantwortung unterstellten Mitarbeitern erbringen, gemessen werden kann. Führen ist damit eine Dienstleistung und nicht zu verwechseln mit Herrschen.
  • Jede Führungskraft hat sich in Mehrzielentscheidungen zu orientieren an
    • Der Optimierung des Betriebsergebnisses oder einer anderen, den Unternehmenserfolg wiedergebende Messgröße
    • Der Optimierung der sozialen Verhältnisse des Unternehmens als System nach innen und außen. Das wenigste, was hier verlangt werden muss, ist der Aufbau von inneren und äußeren Vertrauensfeldern
  • Das Führen in Vertrauensfeldern ist eine sittliche Leistung. In Vertrauensfeldern entwickelt sich personales Leben vor allem in den Dimensionen Emotionalität und der Sozialität und in der Fähigkeit vertrauen zu können.
  • Führungskräfte entwickeln sich zu Führungspersönlichkeiten, indem sie auch außerökonomische, vor allem sittliche Werte in ihren Führungsinteraktionen realisiert. Eine Führungskraft, die auf außerökonomische Werte verzichtet, exekutiert ausschließlich die Funktion des Unternehmens und wird so zum Systemagent.
  • Wird mit Misstrauen oder über Angst geführt, ist der Führende zum Führen ungeeignet und sollte baldmöglichst ersetzt werden. Er erzeugt unnötige Kosten (Fehlzeiten, Ausschussproduktion, Kundenunzufriedenheit, unerwünschte Migration).
  • Jeder im Unternehmen ist davon überzeugt, dass letztlich seine Kunden ihn bezahlen. Er verhält sich dem entsprechend kundenzentriert.

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